CONTRATO DE FRANQUICIA COMPLETAR

REUNIDOS

Don (), gerente de la empresa (), constituida en escritura pública otorgada ante Don (), Notario de (), e inscrita en el Registro Mercantil con fecha de () de () de (), libro (), tomo (), folio (), con CIF núm. (), y con domicilio social en (), calle (), con poderes de representación conforme a escritura pública autorizada por Don (), Notario de () con fecha de () de () de (), de una parte;

Don (), de profesión (),con DNI núm. () y domicilio en (), calle (), de otra parte;

ACUERDAN

Celebrar el presente CONTRATO DE FRANQUICIA, de acuerdo con las siguientes,

 ESTIPULACIONES

Dando fe, firman el presente contrato de franquicia Don (), como gerente de la empresa (), y Don (), en () a () de ().

NOTA:

Los contratos mercantiles pueden ser intervenidos por Agente Mediador Colegiado conforme al art.93 del Código de Comercio, el cual establece que " Los Agentes Colegiados tendrán el carácter de Notarios en cuanto se refiera a la contratación de efectos públicos, valores industriales y mercantiles, mercaderías y demás actos de comercio comprendidos en su oficio, en la plaza respectiva.

Llevarán un libro-registro con arreglo a lo que determina el artículo 27, asentando en él por su orden, separada y diariamente, todas las operaciones en que hubiesen intervenido, pudiendo, además, llevar otros libros con las mismas solemnidades.

Los libros y pólizas de los Agentes colegiados harán fe en juicio".

Además hay que atender al art.1429.6 de la LEC que establece como título ejecutivo "las pólizas originales de contratos mercantiles, firmadas por las partes y por Agente de Cambio y Bolsa o Corredor de Comercio colegiado que los intervengan, con tal que se acompañe certificación en la que dichos agentes acrediten la conformidad de la Póliza con los asientos de su Libro-Registro y la fecha de éstos".

Si interviniese Agente Mediador en el presente contrato, se ha de incluir la cláusula siguiente:

Y en prueba de su conformidad las partes otorgan y firman el presente contrato por triplicado y a un solo efecto, de lo que yo el Agente doy fe, hechas las advertencias legales, así como de la capacidad legal para contratar e identidad de los contratantes y de la legitimidad de sus firmas y de todo lo dispuesto en el presente contrato, que firmo y sello en () a () de ().

https://www.mundofranquicia.com/

Telepizza, la mayor cadena de pizzerías no americana del mundo

Telepizza es uno de esos casos apasionantes de emprendimiento e innovación: un negocio empezado desde cero por un emprendedor que, con una gran visión y pasión por lo que hacía, fue capaz de convertir una original pizzería con servicio de reparto a domicilio en una multinacional con miles de tiendas por medio mundo.

La compañía ha atravesado diferentes etapas: desde su nacimiento y crecimiento por España en los años 90, hasta su expansión internacional por decenas de países de Europa, América, África y Asia, donde actualmente gestiona más de 2.400 restaurantes, tanto propios como franquiciados.

Y es que Telepizza ha sido pionera en multitud de aspectos relativos a la gestión empresarial:

(a) la introducción de un nuevo modelo de negocio en el sector de la restauración, 

(b) la aplicación del modelo de franquicia para lograr un crecimiento exponencial de su red de tiendas en tiempo récord, 

(c) la optimización de recursos, búsqueda de la eficiencia y polivalencia en sus restaurantes para lograr su rentabilidad, 

(d) el desarrollo de un producto diferenciado gracias al desarrollo de su “receta secreta”, 

(e) sus reiterados intentos de expansión internacional, 

(f) su estrategia de diversificación vertical (adquiriendo proveedores) y horizontal (adquiriendo competidores),

(g) la innovación constante como arma competitiva, 

(h) la creación de una poderosa imagen de marca, 

(i) la adaptación al canal de venta online o 

(j) su exitosa estrategia de marketing 

son algunas aportaciones estratégicas de Telepizza al mundo de la empresa.

La empresa ha cambiado de manos en numerosas ocasiones, hecho que se ha traducido en variaciones de su rumbo estratégico: 

(a) Desde sus inicios, cuando la propiedad estaba en manos de su fundador Leopoldo Pujals, quien encontró al socio capitalista ideal en el BBVA con el que sacaría a bolsa a la compañía.

(b) Pasando por la etapa de Pedro Ballvé y Campofrío, cuando la empresa abrió su carta a la diversificación de bocadillos y sándwiches, potenciando su expansión internacional. 

(c) Y hasta ser adquirida por las sociedades de capital-riesgo y fondos de inversión como Permira, KKR y Oak Hills, que vienen intentando hacer crecer a la compañía para catapultar el valor de su inversión (en medio de profundas crisis).

Tras atravesar etapas de extraordinario éxito y otras de profundas crisis (que incluso han estado a punto de hacer quebrar a la compañía), Telepizza sigue liderando el mercado de pizzerías “delivery” a base de innovar y adaptarse a los grandes cambios que plantea un mercado cada vez más competido.

1.- Perfil y datos sobre Telepizza

Telepizza es uno de los principales operadores del sector del “fast food” a nivel internacional. La compañía, de origen español, es la segunda mayor cadena de pizzerías del mundo, y una de las más grandes empresas su sector.

Algunos datos sobre Telepizza

Telepizza fue un éxito empresarial rotundo, principalmente en la década de los 90 y los 2000, cuando experimentó su gran expansión.

La demanda latente de “pizzas a domicilio” fue extraordinariamente desarrollada y atendida por esta empresa española que, en el  momento adecuado, supo implantar en España un modelo de negocio innovador, competitivo y rentable que venía importado de Estados Unidos.

No obstante, Telepizza no replicó tal cual el modelo de pizzería "delivery" americano, sino que supo otorgar a su marca una personalidad propia, con una carta y restaurantes adaptados al gusto ibérico, dándole un marcado "carácter español" a todo el proyecto.

La compañía ha pasado de gestionar 200 restaurantes en España y Portugal en la década de los 90, a explotar (directa o indirectamente a través de contratos de franquicia) más de 2.400 puntos de venta en 33 países, alcanzando una cifra de negocio de 1.200 millones de euros (año 2021).

Presencia internacional:

Telepizza cuenta con más de 2.400 tiendas en 33 países de Europa, América, África y Asia (España, Portugal, Andorra, Irlanda, Polonia, Suiza, Malta, República Checa, Rusia, Chile, Guatemala, Colombia, El Salvador, Perú, Bolivia, Paraguay, Estados Unidos, Angola…) según datos del 2021.

 Presencia nacional: 

En España la compañía tiene 720 restaurantes (el 73% franquiciados), tanto en grandes ciudades como en poblaciones más pequeñas (normalmente de más de 10.000 habitantes), llegando regularmente a 32 millones de clientes, lo que supone que 7 de cada 10 españoles son clientes de Telepizza.

La tienda española que más pizzas vende está ubicada en el centro de Tarragona, que ha llegado a servir más de 800 pizzas en un solo día (cuando la media de un pizzería estándar se sitúa entre 60 y 130 pizzas diarias).

La empresa vende más de 36 millones de pizzas al año en España, y más de 50 millones en todo el mundo. 

¿Cuándo y cómo se venden más pizzas? 

El 93% de las pizzas vendidas en cada restaurante de Telepizza son a domicilio (modalidad “delivery”) y/o para recoger en tienda ("take away").

Los días en que más Telepizzas se venden en todo el año son en el mes de Enero: el 1 (Año Nuevo), el 5 (noche de Reyes) y el 6 (día de Reyes). De hecho, en uno solo de estos días de mayor consumo se han llegado a repartir hasta 200.000 Telepizzas por toda España.

Los fines de semana son los momentos en que más pizzas se consumen: los sábados se reparten hasta un 80% más de pizzas que la media de lunes a jueves.

Los eventos musicales y culturales (como Eurovisión o los Premios Goya) y deportivos (como los partidos de fútbol) son también ocasiones de máximo consumo: en el último mundial de fútbol, durante el partido entre España y Alemania Telepizza sirvió más de 150.000 pizzas en una sola noche.

Telepizzas más vendidas:

La Telepizza más vendida en toda España es la Barbacoa (BBQ), habiendo vendido más de 6,5 millones de esta variedad en 2021.

Madrid es la comunidad en la que más Telepizzas BBQ se encargaron. Sin embargo, gallegos y canarios prefieren la Telepizza Hawaina.

La Telepizza Carbonara es la 2ª más vendida (con 2,3 millones anuales), seguida de la Cuatro Quesos (2 millones), Bacon Crispy (2 millones) y la Hawaiana (1 millón y pico) según estadísticas de consumo del año 2021.

2.- Resumen y Conclusiones

1.- Claves del éxito de Telepizza: introducir un modelo de negocio en España en el momento adecuado

Telepizza ha vivido diferentes etapas a lo largo de su historia: algunas verdaderamente exitosas (principalmente en sus comienzos, en los que el negocio de la pizza a domicilio ofrecía elevadas rentabilidades cercanas al 10%), y otras de crisis (a raíz de los cambios en el entorno, el incremento de la competencia y la caída de la rentabilidad).

Resulta así muy interesante aproximarse a los factores clave de su éxito, y también las medidas tomadas por la compañía para afrontar los momentos de crisis.

Factores clave del éxito de Telepizza:

1) La introducción de un modelo de negocio innovador (pizzería “delivery”) en el momento social adecuado (en los años 80, cuando en España estaba despertaba una gran demanda de restauración y ocio fuera del hogar).

2) Éxito en el desarrollo del producto: la crujiente masa con sémola de las pizzas de Telepizza (fruto de la investigación y pruebas efectuadas por parte de su fundador) fue uno de los factores diferenciales que cautivaron y fidelizaron a los clientes.

3) Emplear el modelo de franquicia para acelerar su expansión: Telepizza combinó desde sus orígenes la apertura de tiendas propias con franquiciadas. En una primera etapa en un equilibrio del 40% (propias)- 60% (franquicias), incrementando el peso de la franquicia en los últimos años en un porcentaje en torno al 80%-20%.

4) Diversificación: de las vías de ingresos (por ejemplo, apostando por el modelo de franquicia), de los canales de distribución, de los mercados geográficos, de la cartera de productos, etc. La compañía viene diversificando su negocio de manera constante, buscando nuevas oportunidades en los que introducir sus pizzas.

5) Innovación constante: seña de identidad de Telepizza. Desarrollar nuevos productos y variedades de pizza con los que llamar la atención, alargar el “ciclo de vida” y evitar el aburrimiento de los consumidores es una de las fortalezas de la cadena.

6) Internacionalización constante con planes de crecimiento en el exterior, una y otra vez: en las distintas etapas de la historia de Telepizza, el afán por lograr una implantación internacional de sus restaurantes ha sido uno de los rasgos más característicos de su estrategia, y a pesar de que en muchas ocasiones la empresa terminase abandonando buena parte de sus mercados en el exterior. China, Reino Unido, México, Emiratos Árabes, Latinoamérica… El intento (una y otra vez) de expandirse por el mundo es una constante en todas las etapas de la compañía.

7) Gestión de operaciones/tiendas y optimización de costes/personal: el modelo de restaurante en el que los horarios y operaciones están optimizados, se mantiene una estructura de costes lo más liviana posible y el personal es polivalente ha permitido rentabilizar las tiendas.

8) Inversión en Marketing y creación de una potente imagen de marca: uno de los éxitos de la empresa ha sido el desarrollo de una de las marcas más populares y potentes del mercado nacional e internacional.

9) Reinversión de beneficios (época de Pujals): la acumulación de resultados positivos en las reservas de la sociedad permitió dotar a la empresa de una buena autonomía financiera, al tiempo que financiar su crecimiento. Esta política (aplicada en su primera etapa) chocaría frontalmente con la ejecutada por las sociedades de capital-riesgo (etapas más recientes), las cuales han efectuado varios repartos de dividendos a costa de incrementar la Deuda, hecho que agravaría los problemas financieros a los que se ha enfrentado Telepizza.

10) Apuesta por el crecimiento en todas sus etapas contando con respaldo financiero de sus socios, incluso en los momentos de crisis.

3.- La Historia de Telepizza 

 

Telepizza fue puesta en marcha por el empresario Leopoldo Fernández Pujals, quien introdujo en España el concepto de “pizzería delivery” (con reparto a domicilio).

De una primera pizzería abierta en Madrid en el año 1986, a gestionar más de 2.400 restaurantes en 36 países tres décadas después, alcanzando una facturación superior a los 1.000 millones de euros. 

La empresa ha ido creciendo hasta convertirse en una de las mayores multinacionales del sector de la restauración, siendo la segunda mayor cadena de pizzerías del mundo.

Las diversas etapas que conforman su historia muestran todos los cambios acontecidos a lo largo del tiempo.

1ª etapa: 1986 – 1995 

Los inicios de los hermanos Pujals

De 1 a 245 restaurantes por España y Portugal 

1.- El origen de Telepizza: una pizzería de Madrid que introdujo en España el modelo americano del “delivery” (año 1986)

Leopoldo Fernández Pujals era un auditor de cuentas de origen cubano que trabajaba en España para la multinacional Johnson & Johnson.

Tras años dedicado al mundo financiero, en 1986 decide darle un vuelco a su vida convirtiéndose en empresario del sector de la restauración.

El establecimiento estaba ubicado en el madrileño barrio del Pilar, y su originalidad radicaba fundamentalmente en que ofrecía un novedoso servicio: el reparto a domicilio de las pizzas (el concepto de “delivery”).

La posibilidad de realizar pedidos telefónicos de pizzas recién horneadas, para ser servidas en casa del cliente en menos de 30 minutos, era algo inaudito hasta el momento en el sector de la restauración española de los años 80.

De esta forma, con la inauguración de su primera “pizzería delivery", los Pujals introdujeron en la década de los 80 un novedoso modelo de negocio en España, el cual venía importado de EE.UU. donde ya era muy habitual.

2.- El secreto sí estaba en la masa…

En los inicios del negocio Leopoldo combinaba su trabajo en Johnson & Johnson (en horario de mañana) con la regencia de la pizzería por las tardes-noches (hasta las 2:00 h de la mañana, fines de semana incluidos).

Él mismo fue quien ideó las primeras pizzas que comercializaría en su establecimiento, aprendiendo a elaborarlas desde cero con la puesta en marcha de la pizzería.

Para el proceso de desarrollo y elección de la masa realizó un pequeño estudio de mercado recabando opiniones de un grupo de estudiantes que frecuentaban la zona. 

La muestra de estudiantes se decantaría mayoritariamente por un tipo de masa elaborada con sémola, receta que finalmente sería aplicada a todas sus pizzas.

De hecho, la masa cubierta con sémola -con su característico acabado crujiente y dorado- es la que la cadena sigue empleando en la actualidad.

Parece ser que esta masa, cuya fórmula exacta sigue siendo un secreto muy bien guardado, fue una de las claves del éxito del producto.

De esta forma, el popular eslogan que la empresa emplearía durante años (“el secreto está en la masa”) hace una clara alusión a este gran factor diferencial que ofrecen las pizzas de Telepizza. 

Comenzaba así la aventura de una pizzería que años después revolucionaría el sector de la restauración en medio mundo.  

3.- De “PizzaPhone” en furgoneta a “Telepizza” en moto

“PizzaPhone” fue el nombre inicialmente elegido para dar a conocer a la recién inaugurada pizzería.

En los comienzos del negocio, para realizar los repartos a domicilio se adquirió una furgoneta con la que se servían todos los pedidos tras haber sido recopilados.

Sin embargo, con este sistema si había demasiado tráfico o si la furgoneta acumulaba retraso en su ruta por cualquier motivo, las pizzas llegaban tarde y frías hasta los clientes, perdiendo precisamente su valor añadido y calidad.

Es por ello que, tras detectar esta limitación, se tomó la acertada decisión de realizar los repartos en motos (mucho más rápidas y flexibles en caso de embotellamiento), pudiendo garantizar al cliente la comida caliente y la puntualidad, hecho que supuso otra de las claves del gran éxito del novedoso formato.

Las pizzas -con su particular masa “sectreta” de sémola- llegaban calientes y crujientes a los domicilios a bordo de las motos.

Una oferta perfecta que comenzó a cautivar a  la clientela madrileña, la cual estaba descubriendo la comodidad del novedoso concepto de la pizzería a domicilio.

“Pizzaphone” (que con el tiempo sería rebautizada como “Telepizza”) comenzó a hacerse muy popular, y los pedidos de pizzas comenzaron a llegar de zonas cada vez más lejanas, incluso más allá del barrio del Pilar.

Cada fin de semana, cada víspera de festivo o con cada evento deportivo televisado decenas de pizzas “volaban” en moto por las calles de Madrid hasta multitud de domicilios particulares.

Si entre semana la media de pizzas servidas al día podía oscilar entre las 50 y las 100 unidades, los fines de semana y festivos esta cifra se multiplicaba por dos e incluso por tres. 

El servicio y la puntualidad se fueron sofisticando con el paso del tiempo.

De hecho, Telepizza fue la primera empresa de reparto a domicilio en España en garantizar la entrega en hora de los pedidos (con un lapso máximo de media hora o en caso de incumplimiento se aplicaría un descuento automático al cliente).

Pizzaphone se hizo pronto muy popular por todo Madrid, haciendo que más y más domicilios se decidieran a llamar a la primera pizzería a domicilio de España, hecho que pronto pondría a prueba su capacidad de producción y reparto. 

El innovador modelo de restaurante había despertado una creciente demanda de pizzas a domicilio, motivo por el cual fue necesario adquirir nuevas motos de reparto para reforzar la logística, así como contratar nuevos ayudantes en cocina para elaborar pizzas y tramitar pedidos.

Este nuevo modelo de restaurante hacía caja mediante una triple vía:

(1) consumición en el propio local,

(2) reparto a domicilio y

(3) a través de pedidos encargados por teléfono para su recogida en tienda.

Este hecho facilitaría la generación de una mayor facturación en cada jornada, haciendo que el negocio de las pizzas resultase ciertamente rentable.

De hecho, el restaurante generaría unas ventas cercanas al medio millón de euros al año (más de 40.000 euros mensuales), arrojando una rentabilidad final superior al 10%.

4.- Los años 80: el momento perfecto para la irrupción de la restauración “delivery” en España

A finales de los años 80, el público español -gracias al incremento del nivel de vida y a la mayor valoración del tiempo de ocio– estaba descubriendo las ventajas de no cocinar.

Y la irrupción de Pizzaphone (posteriormente Telepizza) en ese momento supuso la aparición de una nueva oferta gastronómica, perfecta a la hora de la comida o cena, especialmente los fines de semana, en celebraciones y en ocasiones “especiales” (como partidos de fútbol o cumpleaños).

El servicio de “pizzería delivery” conjugaba la (1) COMODIDAD (de no cocinar, no limpiar y no ir hasta el restaurante a buscar el pedido) con el (2) DISFRUTE (de vivir un momento de ocio comiendo un plato sabroso como es la pizza, conocido y apreciado por el público español, muy asociado a momentos de ocio, y especialmente demandado por el público infantil y juvenil).

Todo ello unido a la percepción de (3) ELABORACIÓN ARTESANA y (4) RECIÉN HORNEADO (caliente) a un (5) PRECIO asequible (normalmete conjugado con ofertas).

5.- La apertura del segundo restaurante en Madrid (año 1988)

El éxito del negocio de pizzas a domicilio fue tal que el restaurante Pizzaphone alcanzaría cierto grado de saturación a los dos años de su apertura.

Por ello, los hermanos Pujals y sus socios deciden llevar su modelo de pizzería a nuevas zonas de Madrid.

Así, en 1988 abren su segundo restaurante en la capital, ahora ya bajo la denominación de Telepizza.

Es en este momento cuando Leopoldo decide dejar su trabajo en Johnson & Johnson y dedicarse a tiempo completo a atender su negocio compuesto por dos pizzerías “delivery”.

El segundo local es también un éxito, acumulando decenas de pedidos en cada jornada, y sirviendo en moto a centenares de hogares por todo Madrid.

Con una receta “secreta” y un reparto exprés en moto, quedaba testado el éxito del modelo de negocio, y es cuando Pujals plantea la creación de una cadena de pizzerías mediante la apertura de nuevos locales en otras zonas de la ciudad.

6.- La financiación de la primera expansión (año 1990): (1) la reinversión de los beneficios, (2) los préstamos bancarios y (3) el modelo de franquicia

Para financiar la reforma y apertura de nuevos locales, así como la adquisición de maquinaria (los hornos y las motos de reparto principalmente), además de (1) reinvertir los beneficios generados por los dos primeros locales de Telepizza, Pujals tuvo que (2) pedir varios préstamos, llegando incluso a empeñar su propia casa.

De esta forma, con un capital de 360.000 euros, la empresa abre en apenas unos meses tres nuevos establecimientos.

A mayores, (3) el empresario recurriría al modelo de franquicia para la puesta en marcha de otros dos locales.

Si en 1989 la cadena Telepizza estaba formado por 5 restaurantes repartidos por diferentes barrios de Madrid, en 1990 estos pasarían a ser un total de 9 locales, alcanzando una cifra de negocio cercana a los 4 millones de euros anuales.

7.- La creación de una gran cadena de pizzerías por toda España (años 90)

Si a finales de los 80 las primeras aperturas de locales Telepizza fueron realizadas a nivel local, a partir de los años 90 Pujals y su equipo deciden dar el salto a otras grandes ciudades de todo el país como Barcelona, Valencia, Sevilla, Bilbao o Vigo.

Comienza así la expansión de Telepizza por toda España.

8.- El modelo de franquicia: clave en la rápida expansión de Telepizza, con el 60% de las nuevas aperturas

Tras testar el funcionamiento de la franquicia con dos de sus locales, Pujals decide recurrir masivamente a este modelo para ejecutar buena parte del plan de expansión nacional de Telepizza.

De hecho, en esta primera etapa la compañía conjugaría la apertura de tiendas propias (con el 40% de las inauguraciones) y franquiciadas (al 60%).

Esto significa que 6 de cada 10 nuevos restaurantes quedarían en manos de franquiciados.

El sistema de franquicias permitió a Telepizza incrementar exponencialmente el ritmo de nuevas aperturas, pues era el franquiciado quien debía asumir la inversión inicial de cada nuevo establecimiento (reforma, horno, mobiliario, motos de reparto, etc.).

Mediante este tipo de contrato, el franquiciado remuneraba a Telepizza con un royalty del 5% de las ventas mensuales, más un 3% adicional en concepto de publicidad.

Telepizza fue así conquistando las principales ciudades de todo el país a principios de los años 90: Zaragoza, Málaga, Alicante, La Coruña, Valladolid, Córdoba…

Y en una segunda etapa, tras haber logrado implantación en las capitales de provincia, la compañía orientaría sus aperturas a otras poblaciones de mediano tamaño (con más de 100.000 habitantes).

Así, el ritmo de aperturas resultó frenético en los años 90:

• En 1990 se contabilizaban 18 pizzerías en 5 ciudades.
• En 1992 la cadena estaba compuesta por 100 restaurantes en más de 30 ciudades en España y Portugal.
• En 1995 éstas ya eran 245 tiendas en más de 50 poblaciones de España, Portugal y Andorra.
• Y a finales de la década se alcanzarían los 767 establecimientos repartidos por media docena de países.

9.- El exitoso modelo de restaurante Telepizza: inversión en marketing, optimización de costes y horarios, y polivalencia del personal

Telepizza, a base de replicar su exitoso modelo de pizzerías “delivery”, se convirtió en apenas una década en el líder indiscutible de su sector, y en la segunda mayor cadena de comida rápida a nivel nacional, tan sólo por detrás de la multinacional McDonald´s. 

Las características motos de reparto rojas se convertirían en un elemento habitual del paisaje urbano de las ciudades españolas.

a) Inversión en Marketing:

La cadena se hizo muy popular en los años 90 gracias a la realización de campañas en televisión, las cuales tenían el objetivo principal de estimular la demanda. 

El “buzoneo” (mediante el reparto de folletos con sugerentes ofertas y “ganchos”) fue otro de los canales publicitarios empleados masivamente para llamar la atención de los potenciales consumidores de pizza.

Telepizza se lograría erigir como una marca eminentemente familiar, asociada a buenos momentos y sensaciones, convirtiéndose en los 90 en una de las enseñas más importantes en el mundo del marketing español.

El recién formado departamento de marketing de la compañía, además de desarrollar nuevas especialidades y productos con los que completar la carta, diseñaría toda clase de ofertas, promociones, ganchos comerciales y acciones de fidelización, muchas de ellas destinadas al público más infantil (como fue el caso del popular “Club de Magia Telepizza”).

Toda esta inversión en marketing contribuiría a convertir a las tiendas de Telepizza en auténticas locomotoras generadoras de caja, sirviendo cada día decenas de miles de pizzas por toda España. 

b) Optimización de costes y polivalencia del personal

A nivel organizativo, la política de “polivalencia” y optimización del personal contratado en sus tiendas (capaces de elaborar pizzas, atender pedidos, hacer repartos en moto y repartir folletos) fue otra de las claves para hacer rentables y catapultar al éxito a las tiendas Telepizza.

Este hecho se conjuga con una optimización de horarios que se mantiene en la actualidad: los restaurantes Telepizza abren unas pocas horas al día (únicamente en los momentos punta de ventas: comida y cena), recurriendo por tanto a la contratación a tiempo parcial de buena parte de su personal (optimizando así los costes salariales).

10.- La expansión por el extranjero (Portugal) y la inauguración de la primera fábrica de masas para pizza (año 1992)

La apertura del primer restaurante Telepizza en el extranjero se produce en Lisboa (Portugal) en el año 1992, momento en el que la cadena contaba con más de 100 establecimientos en España.

Ese mismo año se inaugura también la primera fábrica de masas de pizza en Guadalajara, la cual comenzaría a suministrar a todas las tiendas de la cadena.

Y un par de años después se abriría una segunda factoría en Barcelona.

La expansión por Portugal se aceleraría durante los años 90 y 2000, llegando a contar con más de 150 restaurantes en el mercado luso.

11.- El modelo de restaurante Telepizza y su oferta

Los restaurantes de Telepizza ofrecen los siguientes rasgos:

1) PIZZAS EXCLUSIVAS Y DE CALIDAD: elaboradas con su única masa “secreta” de sémola y sabrosos ingredientes,servidas siempre calientes, recién horneadas.

2) OFERTAS Y PROMOCIONES a lo largo de todo el año (descuentos, cupones, regalos directos…) combinadas con PUBLICIDAD para estimular la demanda.

3) COCINA VISIBLE dentro del establecimiento, de tal forma que los clientes pueden asistir al manipulado y horneado de las pizzas (seguridad alimentaria, higiene y honestidad ante el consumidor).

4) SIN VAJILLA, EMPLEO DE DESECHABLES: no hay platos ni cubiertos para consumir las pizzas (a diferencia de los restaurantes tradicionales). Esto supone un importante ahorro de costes de limpieza y mantenimiento. 

5) VELOCIDAD EN EL SERVICIO: poco tiempo de espera en los pedidos y garantía de puntualidad, puntos fundamentales para fidelizar clientes.

6) EQUIPO JOVEN Y POLIVALENTE al frente de los establecimientos: como ya se ha comentado, realizan todo tipo de labores como la atención al público, la captación y preparación de pedidos, el reparto a domicilio, la elaboración de pizzas, buzoneo, limpieza…

7) AUTOSERVICIO Y MODELO “LOW-COST”: en los restaurantes no hay camareros y el cliente dispone de papeleras preparadas para que él mismo recoja los restos de su consumición. De hecho, durante una primera etapa, aunque la pizza fuera para ser consumida en el pripio local, el cliente debía recogerla en la propia barra. Con el tiempo, Telepizza apostaría por mejorar también el servicio en restaurante.

8) INNOVACIÓN CONSTANTE: tanto en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, como en la política comercial o en la diversificación a través de nuevos canales de venta (por internet, a bordo de aviones, en estaciones de servicio, en hoteles, en “corners” ubicados en centros comerciales, uso de “foodtrucks”, formatos de tiendas “mini” y “express”, etc.). La innovación será una de las principales fortalezas y armas competitivas de Telepizza. 

2ª etapa: 1996 – 1998 

Pujals y BBVA se hacen con el control: nace la multinacional “Grupo Telepizza”

De 245 tiendas a 590 restaurantes en 4 países

12.- Pujals se va de Telepizza… ¡Pero vuelve a la carga! Los cambios en el accionariado y la entrada del BBVA (año 1995)

Una de las señas de identidad de la gestión de Pujals al frente de la compañía fue la ausencia de reparto de dividendos entre los accionistas, con el objetivo de reinvertir todo el beneficio en el crecimiento de la propia empresa.

Esta política le traería más de un enfrentamiento con el resto de accionistas.

De hecho, en 1995 su hermano Eduardo, aliado con el resto de socios minoritarios, fuerzan la destitución de Leopoldo como presidente, propiciando su salida de la compañía. 

En 1996 Telepizza contaba con 287 tiendas, de las cuales 236 estaban en España y 51 en el extranjero (Portugal y Andorra), alcanzando una facturación de más de 160 millones de euros.

Con un crecimiento superior al 20% interanual, declarando 11 millones de beneficios (un 7% de rentabilidad neta) y con un EBITDA de más de 20 millones (un 12,5% sobre ventas), el rentable negocio de las pizzas consiguió atraer el interés inversor de algunos banco.

De hecho, ese mismo año Leopoldo decide volver a la empresa: aliado con el BBVA se lanza a la compra de la mayoría de acciones de los socios minoritarios, provocando una restructuración del accionariado de Telepizza.

Este nuevo cambio de propiedad (que dio una posición mayoritaria a Leopoldo en el capital social) terminaría esta vez con la salida de su hermano Eduardo y de los socios minoritarios, los cuales optaron por hacer efectivas sus participaciones abandonando definitivamente la empresa.

13.- La salida a Bolsa para financiar la expansión de la compañía y la adquisición de competidores (año 1996)

Los cambios en el accionariado coincidieron en el tiempo con la salida a Bolsa de Telepizza, la cual se realizó en el año 1996 mediante una OPV (Oferta Pública de Venta) y cuyo objetivo era el de financiar la ambiciosa estrategia de crecimiento (tanto a nivel nacional como internacional) que se había diseñado para la empresa.

De hecho, a raíz de su salida a Bolsa,  Telepizza se marcó un objetivo de crecimiento de un 40% anual durante los siguientes años, justificando una vez más el no reparto de dividendos para reinvertir todo el excedente en la expansión de la empresa.

A Bolsa se sacó de manera exitosa el 45% del capital, quedándose Leopoldo con un 38%.

El BBVA entró en el accionariado adquiriendo un 9,1%, lo cual aportó prestigio, credibilidad y respaldo financiero al proyecto de Telepizza, mientras que los demás accionistas minoritarios ostentarían el 7,9% restante. 

Además de la apertura de nuevas tiendas por España, Andorra y Portugal (“crecimiento orgánico”), otra de las vías de expansión empleadas a finales de los 90 fue el llamado “crecimiento inorgánico”; es decir, mediante la adquisición de cadenas competidoras (estrategia de “integración horizontal”).

De esta forma, en 1997 Telepizza compra la cadena Pizza World (con una treintena de establecimientos repartidos por España) por un importe de 11,4 millones de euros.

Además de Pizza World otras cadenas competidoras locales serían directamente adquiridas por Telepizza o bien se asociarían a través del contrato de franquicia.

La red de restaurantes Telepizza crece así (combinando la apertura de nuevos establecimientos propios con la adquisición de otras cadenas competidoras), hasta alcanzar los 590 puntos de venta en el año 1998, los cuales arrojaron unas ventas totales de 287 millones de euros.

14.- La estrategia de “integración vertical” mediante la compra de proveedores y la creación del Grupo Telepizza (año 1998)

A finales de los 90, el crecimiento de la compañía también se consolidaría a través de un proceso de “integración vertical” mediante la adquisición de proveedores estratégicos:

a) LOGÍSTICA. En 1998 Telepizza compra a través de la sociedad Delivery Delta Spain, S.L. la empresa Transportes Gutiérrez, S.L. (dedicada a la logística) por 3,2 millones de euros.

b) MATERIAS PRIMAS. Y poco después adquiriría el 85% de Luxtor, S.A., su principal proveedor de quesos ubicado en Ávila, desembolsando 4,6 millones de euros.

El consumo de esta materia representaba en torno al 40% de las compras totales a proveedores, por lo que mediante esta operación Telepizza se haría con el control de un proveedor estratégico.

Luxtor era uno de los mayores productores de mozarella y mezclas de quesos a nivel nacional, contando con una capacidad productiva de más de 20.000 toneladas anuales.

En el acuerdo de compra Telepizza se reservaría además una opción de compra por el 15% restante del capital de Luxtor.

Nacía así el Grupo Telepizza, un “holding empresarial” compuesto por diferentes empresas filiales encargadas de gestionar las diversas etapas del proceso:

(1) Desde la elaboración y acopio de materias primas (con dos fábricas propias de masa para pizza y una de queso).

(2) Pasando por la distribución de esas materias primas entre los establecimientos de la cadena (empleando su propia compañía de transportes y red logística).

(3) Hasta la elaboración y comercialización de pizzas a través de su red de restaurantes propios y franquiciados (explotados comercialmente por la sociedad Telepizza, S.A.).

La nueva sociedad matriz (cabecera del grupo) pasaría a ser Foodco Pastries Spain, S.L., la cual participaría al resto de empresas filiales, entre ellas Telepizza, S.A. 

15.- Crecimiento basado en (1) la diversificación de la oferta y en (2) la expansión internacional (finales 90´ s y años 2000)

En 1998 la compañía era el indiscutible líder del mercado español, con una cuota del 62%, seguida a gran distancia de sus competidoras Pizza Hut y Pizza Móvil.

No obstante, la cadena aspiraba a crecer y expandirse mucho más, apostando principalmente por dos vías:

(1) la diversificación de la oferta y de los canales de distribución, y

(2) la salida al exterior (diversificación del mercado).

a) DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA DE PRODUCTOS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

La innovación es sin duda una de las señas de identidad de Telepizza.

De hecho, el lanzamiento de nuevos productos y variedades de pizzas ha sido una constante desde sus inicios.

Y a partir de los años 2000 este ritmo innovador experimentaría una aceleración mediante la renovación de la carta y el lanzamiento de nuevas especialidades y complementos, como los panes de ajo o las alitas de pollo.

La compañía también experimentaría con la puesta en marcha de nuevas cadenas “hermanas” de comida rápida complementarias a Telepizza,  como TeleGrill (especializada en hamburguesas y bocadillos), Tele Oriental (con comida china, japonesa e hindú) e incluso se proyectó la puesta en marcha de otra cadena especializada en comida mexicana.

A mayores, se introdujo en el canal de impulso-vending (a través de máquinas expendedoras) participando en el proyecto “Vending Pizza”.

b) EXPANSIÓN INTERNACIONAL:

Respecto al crecimiento en el exterior -y tras la implantación en Portugal– a finales de los años 90, Telepizza se centró en los mercados de Polonia, Chile y México.

En este último país se introdujo de la mano de un socio local (Grupo Campero) para explotar los restaurantes de la enseña Pollo Campero.

Grecia sería otro de los países por los que se apostaría (mediante la creación de Telepizza Hellas, participada conjuntamente con la empresa helena Goody´s).

Y tras Europa, la empresa española pondría también un pie en Marruecos mediante la inauguración de tres restaurantes. 

16.- Éxitos y fracasos en la internacionalización de Telepizza (años 2000)

La primera expansión internacional de Telepizza fue fulgurante: si en 1998 contaba con 86 tiendas fuera de España, apenas un año después los restaurantes en el extranjero superaban los 220 en 8 países.

Y a lo largo de la primera década de los años 2000, la compañía llegaría a poner un pie hasta en un total de 17 mercados internacionales (si bien en diferentes momentos temporales):

• En Europa hubo tiendas Telepizza en Francia, Reino Unido, Irlanda, Grecia o Polonia.
• En América en países como Guatemala, El Salvador, Colombia, Chile o México.
• En Asia, en países como China y Emiratos Árabes Unidos.
• Y en África, a través de Marruecos.

Sin embargo, con el paso del tiempo Telepizza terminaría abandonando muchos de estos mercados internacionales durante la primera década de los años 2000 (como fue el caso de Inglaterra, Marruecos o Grecia), optando por concentrar sus esfuerzos únicamente en aquellos países en los que consiguió una posición de liderazgo. 

De hecho, las ventas procedentes del exterior nunca superarían el 30% de la facturación total, existiendo siempre una gran dependencia del mercado ibérico.

A mediados de los años 2000, restaurantes de mercados internacionales como México y Francia no terminaban de alcanzar las ventas esperadas, acumulando un EBITDA negativo año tras año.

Este hecho contribuiría a lastrar los buenos resultados del grupo en el resto del mundo, propiciando el abandono de ambos mercados en el año 2004.

Por el contrario, la implantación de Telepizza resultaría un éxito en países como Polonia, Guatemala, El Salvador, Colombia, Perú o Chile, mercados que lideraría junto a los de España, Portugal y Andorra.

En Emiratos Árabes Unidos la multinacional española llegaría a explotar 5 tiendas a medidados de los años 2000.

Y otro de los proyectos internacionales más relevantes fue China (donde la cadena se había planteado abrir hasta 1.000 restaurantes a partir del año 2010 de la mano de su socio local Christine), si bien el mercado sería también finalmente abandonado.

Las grandes trabas y problemas administrativos, las sanciones impuestas por parte de las administraciones chinas y la gran competencia existente en aquel mercado estarían detrás de la decisión de abandono.

3ª etapa: 1999 – 2013 

Cambio de manos: Ballvé (Campofrío), Telechef y Permira. Expansión con endeudamiento e inicio de la primera gran crisis

De 767 restaurantes en 8 países a 1.213 tiendas en 15 países  

17.- Nuevos propietarios: la entrada de Ballvé (Campofrío) y Olcese (Telechef) – año 1999

En el año 1999 (cuando Telepizza contaba con 767 tiendas y unas ventas de 349 millones) Pujals decide vender su participación en la empresa por 300 millones de euros (50.000 millones de pesetas). 

El empresario se despide en este momento del mundo de la restauración para invertir tiempo después (en el año 2004) en el sector de las telecomunicaciones a través de la compra del 25% de Jazztel.   

Los compradores de Telepizza son un grupo de inversores encabezados por los hermanos Pedro y Fernando Ballvé (propietarios de la multinacional cárnica Campofrío) y Aldo y José Carlos Olcese (dueños junto a los Ballvé de Telechef Corporation, S.A.).

Los Ballvé y los Olcese toman así el control de Telepizza, adquiriendo un 5,4% del capital. 

El 24,85% restante se vendería a inversores institucionales mediante una OPV.

18.- Una nueva estrategia basada en integrar Telechef y potenciar las sinergias entre Campofrío y Telepizza

A raíz de esta operación, un nuevo consejo de administración encabezado por Pedro Ballvé (presidente de Campofrío) llevaría las riendas de Telepizza.

La nueva estrategia planteada por los Ballvé y los Olcese consistiría en:

(1) INTEGRACIÓN DE TELEPIZZA Y TELECHEF

Por un lado, integrar Telepizza (dirigida a una clientela más joven) y Telechef (para un segmento más adulto) en una sola cadena, llegando así a un público más amplio e incrementando la oferta de productos servidos en los nuevos restaurantes Telepizza.

Se produce así la desaparición de la marca Telechef en solitario (integrando su oferta en la nueva carta de Telepizza) y se anuncia a través de una importante campaña publicitaria la comercialización de hamburguesas, perritos y platos combinados (además de las clásicas pizzas).

De hecho, la oferta de los nuevos restaurantes Telepizza fue ampliada como nunca antes, llegando incluso a servir pollos asados.

(2) APROVECHAMIENTO DE SINERGIAS E “INTEGRACIÓN VERTICAL”

Por otro lado, se intentan aprovechar las sinergias entre Campofrío y Telepizza (continuando con la estrategia de “integración vertical” iniciada años antes), volviendo a ser la empresa alimentaria la proveedora de los ingredientes cárnicos adquiridos por la cadena de pizzerías (jamón, beicon, salchichas, carne, hamburguesas…).

Años atrás Pujals había roto el contrato de suministro con Campofrío.  

De hecho, algunas voces contrarias a la gestión de Ballvé al frente de Telepizza criticaban el interés del empresario cárnico en incrementar las ventas de Campofrío a costa de convertirla de nuevo en su proveedor. 

(3) CRECIMIENTO

A mayores, durante esta época se continuaría realizando la apertura de nuevas tiendas, tanto a nivel nacional como internacional, contabilizando en el año 2000 un total de 810 tiendas en 6 países, y generando una cifra de negocio de 345 millones de euros.

19.- Diversificación y ampliación de la capacidad: inauguración de la tercera fábrica de masas para pizza

En paralelo a las nuevas aperturas, Telepizza continuaría con su estrategia de diversificación: 

(1) de productos, mediante el lanzamiento de nuevas especialidades,

(2) de formatos comerciales, probando nuevos conceptos como “Telekebap”, 

(3) y de canales de distribución: por ejemplo, introduciendo las pizzas en el “roomservice” de hoteles, en gasolineras o en “corners” instalados dentro centros comerciales como en El Corte Inglés de Oporto.

Esta nueva factoría contaba con una capacidad para fabricar 58 millones de masas de pizza al año, suministrando a las tiendas de España, Portugal e Irlanda.

20.- Las pérdidas procedentes del mercado internacional (año 2003)

Con el inicio del nuevo milenio, las ventas de Telepizza comenzarían a estancarse, pasando de una facturación de 348 millones en el ejercicio 2000 (con 810 tiendas) a los 301 millones en 2002 (contabilizando 858 tiendas). 

De hecho, un año despúes (2003) Telepizza acumularía pérdidas por importe de -13,6 millones de euros.

La mayor parte de los números rojos procedían en este momento de las tiendas inauguradas en el exterior (principalmente en los mercados de Reino Unido, Marruecos, México y Francia, donde existía una fuerte competencia y donde el modelo de restaurante de la multinacional española no había terminado de cuajar).

El comportamiento deficitario de estos mercados lastraba, por tanto, el resultado global de la compañía.

Por este motivo se toma la decisión de abandonar buena parte de los mercados deficitarios a través de la venta de activos (restaurantes y licencias) a otras compañías competidoras.

Telepizza decide así centrar sus esfuerzos en los mercados que presentaban un mejor comportamiento y en los que la compañía tenía una posición de liderazgo: España, Portugal, Andorra, Polonia, Chile y Centroamérica.

La focalización de inversiones y esfuerzos comerciales en países rentables, y el abandono de mercados y proyectos deficitarios fueron medidas contempladas en el plan de incremento de eficiencia y rentabilidad de Telepizza. 

Este plan fue implantado a principios de los años 2000 al poco tiempo de ser adquirida por los nuevos propietarios, ante el estancamiento de los resultados que estaba cosechando la compañía, y que por primera vez incurría en pérdidas.

 

21.- La nueva imagen corporativa de Telepizza (año 2003)

Con el cambio de propietarios y la nueva estrategia implantada, Telepizza presenta en el año 2003 el restyling de su imagen corporativa: un nuevo logotipo que trataba de “modernizar” y “simplificar” la marca, si bien conservando su característico e identificativo color rojo.

Esta renovación de la marca sería acompañada del nuevo catálogo de productos, así como de cambios en la estética y decoración de sus restaurantes.

De hecho, una buena parte de ellos experimentarían obras de reforma para su adaptación a la nueva imagen de la compañía. 

22.- El inicio de la primera gran crisis de Telepizza: los problemas crecen (año 2005)

A pesar de las medidas tomadas años antes para la reorganización y optimización de la empresa, el comportamiento del negocio empeoraría a finales de la primera década de los años 2000. 

Y es que (1) además de las pérdidas procedentes del mercado internacional (y el consiguiente abandono de varios países), (2) las ventas comenzaban a contraerse y la acumulación de números rojos (ejercicio tras ejercicio) empezaba a ser un peligroso hábito en las cuentas de Telepizza debido a varios motivos:

a) PÉRDIDA DE POSICIONAMIENTO A NIVEL COMERCIAL

Las decisiones tomadas con respecto a la política de producto (ampliando la carta con los bocadillos de Telechef) no habrían dado los resultados esperados, llegando incluso a distorsionar el tradicional posicionamiento de Telepizza como el líder en pizzas.

De hecho, cadenas competidoras como Pizza Móvil o Pizza Hut aprovecharon esta situación para ofrecer sus pizzas con nuevas variedades y llamativas ofertas, tratando de arañar cuota de mercado a Telepizza. 

Pizza Móvil por ejemplo, estrenaría en este momento su eslogan “¡Somos la pizza!”, tratando de presentarse como la nueva referencia del sector.

b) PÉRDIDA DE CLIENTES POR CAÍDA EN LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

Varias medidas encaminadas a lograr la optimización y el ahorro de costes provocarían que una parte de los consumidores percibiera una caída en la calidad del producto, e incluso del servicio, provocando que una buena parte de la cartera de clientes se marchase a la competencia (lo cual se reflejó en una reducción de las ventas). 

c) PROBLEMAS CON EL PERSONAL

Los conflictos laborales surgidos como consecuencia de la aplicación del plan de recorte de gastos complicarían aún más la gestión de la compañía. Durante esta época Telepizza tendría que aguantas varias jornadas de huelgas y boicots por parte de algunos sindicatos.

d) EXCESIVO ENDEUDAMIENTO 

La Deuda sería uno de los grandes problemas que arrastraría Telepizza a partir de esta etapa: la compañía había recurrido de forma masiva a la deuda bancaria como una de sus principales vías de financiación, provocando un excesivo apalancamiento e incrementando los gastos por intereres.

De hecho, la deuda de Telepizza alcanzaría su máximo valor histórico en el ejercicio 2013, llegando a los 525 millones de euros.

 

e) CONTRACCIÓN DE VENTAS POR LA CRISIS ECONÓMICA 

El estallido de la crisis financiera a nivel mundial en 2008 (y la crisis inmobiliaria a nivel nacional) agravaría todos los problemas internos que estaba afrontando Telepizza, provocando una contracción del consumo que penalizaría aún más la evolución de sus ventas.

Esta contracción alcanzó su máxima manifestación en 2012 y 2013, cuando buena parte de la población española estaba optando por recortar el gasto fuera del hogar.

f) MERCADO MADURO

El incremento de la competencia y la caída de la demanda (ante la crisis económica) en el mercado de la restauración a domicilio provocaría que este apenas experimentase crecimiento, siendo cada vez más complicado defender la cuota de mercado. 

g) PROYECTOS DEFICITARIOS E INVERSIONES FALLIDAS

A las pérdidas generadas en los mercados internacionales se le sumaría el comportamiento deficitario de buena parte de los nuevos proyectos puestos en marcha. En esta época fracasarían importantes apuestas que había hecho la cadena.

Con todos estos problemas la situación de Telepizza empeoraría año tras año, hasta alcanzar en 2012 y 2013 unas pérdidas récord por valor de -40 y -84 millones de euros respectivamente.

 

23.- Cambio de accionistas: el fondo Permira invierte en Telepizza junto a Ballvé (año 2006)

Los graves problemas que estaba atravesando Telepizza culminarían con la salida del accionariado de los hermanos Olcese en el año 2006.

En ese momento, Pedro Ballvé acude al fondo internacional de capital riesgo Permira (con sede en Londres) logrando un acuerdo para su entrada en Telepizza.

El objetivo: la recapitalización de la empresa mediante una operación de emisión de obligaciones convertibles.

Permira es un fondo de capital-riesgo especializado en la adquisición de empresas en crisis para su posterior saneamiento y transformación en compañías rentables, multiplicando de esta forma su valor para una posterior venta.

Con la salida de los hermanos Olcese, Ballvé incrementaría su participación en Telepizza (a través de su sociedad patrimonial Carbal, S.A.) hasta el 50% del capital, dando acceso al fondo Permira al restante 50% (valorado en 850 millones de euros).  

Con esta operación Permira y Carbal lanzarían una OPA sobre el 100% de las acciones y obligaciones convertibles de Telepizza, provocando su exclusión de la Bolsa.

24.- Permira acelera el crecimiento y la expansión internacional de Telepizza (2006 a 2011)

La entrada de Permira en Telepizza supondría de entrada un gran respaldo para la compañía, tanto a nivel financiero como en su estrategia de crecimiento y expansión internacional.

La principal motivación de la compañía de capital-riesgo era lograr un crecimiento exponencial para Telepizza (multiplicando así su valor) para revender su participación pasados unos años por el doble o el triple del importe invertido (y que había ascendido a 850 millones de euros).

Con un nuevo equipo directivo, Permira plantearía una serie de medidas:

a) AMBICIOSO PLAN DE APERTURA DE TIENDAS

Permira acuerda con Ballvé un ambicioso plan de apertura de nuevas tiendas, pasando de las 849 en 2006 a las 1.092 en 2009 (lo que representa un crecimiento del 29% en apenas 3 años).

 

b) REORIENTACIÓN DE LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL 

El crecimiento de la red de tiendas se produce tanto a nivel nacional como internacional, apostando nuevamente por el mercado exterior (tras el abandono de varios mercados europeos y México en el año 2003).

No obstante, a partir del 2006 Telepizza centraría su expansión internacional en países de Centro América, China y los Emiratos Árabes Unidos.

También se plantearía el desembarco en otros países como Canadá e Italia.

c) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES

A mayores, se produce de nuevo la adquisición de algunas cadenas locales, como fue el caso de Jeno´s Pizza en julio de 2010, compra a través de la cual Telepizza desembarcaría en Colombia.

A pesar de la expansión internacional, el mercado doméstico seguiría siendo el de mayor peso, pues cerca de un 80% de las ventas seguía procediendo de las tiendas ubicadas en España, país en el que Telepizza mantenía cuota de mercado del 57% en el año 2010.

d) DIVERSIFICACIÓN E INNOVACIÓN

Pemira continuaría apostando por la estrategia de diversificación e innovación marca de la casa de Telepizza.

Así, además de realizar el lanzamiento de nuevos productos y especializades al mercado, en el año 2011 Telepizza anuncia que sus pizzas serían servidas a bordo de los vuelos de Air Europa, continuando la diversificación en canales de distribución de sus pizzas.

 

e) CAMBIO DE DIRECCIÓN 

En el año 2009 se realizaría un cambio en el consejo de administración, nombrando como nuevo consejero delegado (CEO) a Juan Pablo Juantegui en sustitución de Pedro Ballvé. 

25.- Relanzamiento de la marca y celebración del 25 aniversario (año 2012)

La nueva dirección planteaba recuperar la imagen de marca de Telepizza y volver a crecer en ventas. 

Permira reforzó el equipo directivo mediante el fichaje de nuevos profesionales en las áreas menos dinámicas.

El objetivo: devolver a la marca Telepizza el esplendor perdido, haciéndola de nuevo suficientemente atractiva como para recuperar los clientes perdidos que se habían pasado a la competencia.

Se trataba de evitar caer en errores del pasado (como diversificar en exceso hacia proyectos ajenos al negocio tradicional y hegemónico de Telepizza) y centrarse en la esencia de la compañía, en sus fortalezas. 

Para ello se trabajó en rediseñar la línea de productos y su calidad, en mejorar y revitalizar su imagen, en potenciar los puntos de venta, y en mejorar el servicio ofrecido en las tiendas y en las entregas a domicilio.

De esta manera, inmersa en pleno proceso de cambios y lucha contra una profunda crisis, es como Telepizza celebraría en el año 2012 su 25 aniversario.

26.- El peligroso “abuso” de las promociones y ofertas para estimular la venta durante los años de crisis

Como forma de hacer frente a la gran caída del consumo, consecuencia de la crisis económica que atravesaba España, Telepizza implementaría una serie de agresivas promociones y ofertas comerciales.

Fue el caso por ejemplo, de las famosas promociones del “2×1” y que incluso llegarían a convertirse en “3×1”, o la llamativa oferta de “Pizzas Margarita a 1 euro” (que en apenas dos días lograría vender más de 1,7 millones de pizzas).

Esta política generalizada de promociones y descuentos permitiría luchar parcialmente contra la contracción de la demanda, si bien originaría otros grandes problemas para la compañía:

(1) una caída generalizada de los márgenes y la rentabilidad del negocio de venta de pizzas,

(2) y una pérdida de la percepción de valor de cada pizza que tienen los clientes (y por tanto de su disposición a pagar en el futuro por el producto).

27.- El crecimiento de la venta a través del canal online

Otra de las medidas estratégicas adoptadas por la nueva dirección fue la de potenciar el creciente canal de venta online.

Para ello se procedió a renovar el soporte web y a invertir en tecnologías de la información capaces de automatizar y agilizar este proceso.

De hecho, la venta de pizzas lograda a través de internet seguiría creciendo hasta alcanzar el 24% de las ventas totales en el año 2012.

28.- Permira apuesta por el crecimiento a pesar de la crisis

No obstante, en todo este contexto de crisis y problemas, Telepizza experimentaría una gran expansión a nivel nacional e internacional: en 2013 la cadena estaba compuesta por un total de 1.230 tiendas, de las cuales 621 se ubicaban en España y 609 en otros 15 países.

29.- El mercado de pizzas a domicilio alcanza la madurez (años 2000)

La situación del sector de “fast food”, principalmente el de las “pizzerías delivery”, había cambiado radicalmente en las últimas 2 décadas: nada tenía que ver el mercado virgen que Pujals se encontró cuando consolidó la empresa en los años 80 y 90, con el nuevo panorama de los año 2000 y 2010.

(1) MUCHA MAYOR COMPETENCIA

A la competencia de otras cadenas como Pizza Móvil, Pizza Hut o Domino´s Pizza se le sumaría la aparición de la nueva categoría de “pizzas frescas” en los supermercados: Casa Tarradellas sería su principal exponente (opción mucho más barata) que acabaría por erosionar las ventas del canal de restauración.

La principal forma de competir que encontraron las cadenas de restauración fue la aplicación de ofertas, promociones y descuentos, provocando una caída generalizada de la rentabilidad del sector.

A mayores, la implantación de las novedosas aplicaciones de comida a domicilio (tipo Just Eat, La Nevera Roja o Glovo) generaría una mayor competencia en el mercado.

(2) CAMBIO DE HÁBITOS DE LOS CONSUMIDORES

Desde hacía años, la preocupación por la salud y la línea había crecido con fuerza entre los consumidores, los cuales demandaban alternativas culinarias más equilibradas.

De hecho, algunas marcas de pizzas como Telepizza o Pizza Móvil lanzarían sin gran éxito especialidades “integrales” o “mediterráneas”.

(3) CRISIS ECONÓMICA Y CAÍDA DEL CONSUMO

A mayores, la situación de crisis provocaba una contracción de las ventas.

Todos estos factores del entorno daban como resultado un mercado maduro, muy competido y cuya rentabilidad se había reducido sensiblemente, situación que notarían todas las cadenas.

30.- El inicio del gran endeudamiento de Telepizza: el reparto extraordinario de dividendos (año 2013)

Una de las causas del agravamiento de la crisis de Telepizza a finales de la primera década de los años 2000 sería el excesivo endeudamiento.

Si en el año 2009 era prácticamente inexistente en el balance de Telepizza (con un exiguo valor de 2,9 millones de euros), en apenas tres ejercicios (año 2012) esta se dispararía hasta los 533 millones de euros.

Este crecimiento desorbitado de la deuda tendría su origen en el pago de dividendos extraordinarios aprobado en el año 2013 por Permira, tras encadenar siete ejercicios en pérdidas.

La decisión de reparto de dividendos contra deuda (cuando la empresa llevaba años en números rojos) sería tomada por su propietario -una sociedad de capital-riesgo- ante la incapacidad de lograr que esta generase beneficios, todo ello en un intento por recuperar una parte de la inversión realizada en Telepizza,  aunque esto fuera a costa de endeudar peligrosamente a la compañía.

31.- Deuda y pérdidas: Telepizza a punto de quebrar. Nuevo plan de saneamiento con desinversiones (año 2104)

A partir de 2013 la compañía se quedaría en una situación financiera crítica: (1) con una enorme deuda de más de 500 millones, (2) declarando unas pérdidas de -84 millones de euros (y más de -150 millones de euros acumulados de números rojos procedentes de ejercicios anteriores) la viabilidad de Telepizza llegaría incluso a ser puesta en entredicho.

Permira pone en marcha un nuevo plan de saneamiento (el tercero en la historia de la compañía) que pasaría por:

1) Reducción de la deuda.

2) Venta de activos (desinversiones), como fue el caso de la fábrica de quesos Luxtor, S.A. de la que se desprende en 2014.

3) Recorte de gastos con el objetivo de lograr la vuelta a beneficios.

Sin embargo, los resultados continuarían sin ser los esperados, dejando a Telepizza al borde de la quiebra.

32.- La crisis de Telepizza fuerza la destitución de Ballvé como presidente, y Permira se erige como máximo accionista y gestor (año 2013)

Los malos resultados finalmente motivan un cambio en la presidencia de Telepizza, provocando la salida de Pedro Ballvé, quien además anuncia la venta de su participación en Telepizza (a través de la sociedad Carbal) a su otro socio, el fondo de inversión Permira.

Esta operación recibiría el visto bueno de la Unión Europea, y mediante la misma la sociedad de capital-riesgo se haría con el 100% del capital de Telepizza.

33.- Permira recurre al fondo KKR para reflotar la compañía (año 2104)

En el año 2014, con una enorme deuda dificil de digerir y pérdidas millonarias acumuladas a lo largo de los últimos siete ejercicios, Permira y Carbal toman la decisión de recurrir a nuevos fondos de inversión para recapitalizar Telepizza mediante la venta de una parte de sus acciones.

El fondo norteamericano KKR resultó el comprador perfecto, al tratarse de una sociedad de inversión especializada en inversiones para sanear y reflotar empresas en crisis.

4ª etapa: 2014 – 2019 

Entrada del fondo KKR y nueva salida a Bolsa: plan de saneamiento, relanzamiento de la marca y expansión internacional

De 1.200 restaurantes en 16 países a 1.400 tiendas en 23 países  

34.- KKR y otros fondos adquieren el 49% de Telepizza con una inyección de 200 millones (2014)

Telepizza venía sufriendo la peor crisis de su historia, alcanzando su momento más crítico en el año 2013 cuando declaró unas pérdidas históricas de -84 millones de euros (contando además con una enorme deuda en su balance de más de 500 millones de euros).

De hecho, en ese momento la compañía estuvo a punto de la quiebra.

El acuerdo alcanzado con KKR para su entrada en el capital de Telepizza (adquiriendo el 49%) supuso una verdadera tabla de salvación para la compañía española que, de otra manera, muy probablemente hubiera acabado liquidada.

El desembarco de KKR en Telepizza sirvió para limpiar en el balance de golpe 200 millones de euros de pasivo bancario con sus respectivos intereses (más de 30 millones de euros anuales) que venían lastrando su cuenta de resultados.

Además del saneamiento, la inyección de capital de KKR serviría también para financiar los nuevos proyectos de crecimiento y relanzamiento planteados para Telepizza.

A mayores del fondo de inversión norteamericano, otras sociedades de capital-riesgo decidieron apostar por el proyecto de reflote de Telepizza, mediante su participación de forma más minoritaria en la compra de ese 49% del capital. 

Fue el caso de los fondos Cyrus y Oak Hill, que se incorporarían como accionistas destacados junto a KKR a través de la sociedad de la creación de una sociedad de inversión conjunta denominada Tasty Bidco, S.L.

Con la compra de ese 49%, KKR lograría colocar a dos representantes suyos en el consejo de administración de Telepizza.

Por otro lado, la entrada de KKR y los demás fondos en Telepizza supondría un fuerte espaldarazo de cara al exterior, disipando las dudas acerca de la continuidad de la compañía.

De esta forma, la propiedad de Telepizza quedaba en el año 2013 en manos de Permira y Carbal por un lado (con el 51% del capital) y de Tasty Bidco, S.L. por otro (con el 49% restante).

Con la entrada de KKR en la multinacional española se realizaría también una reorganización societaria del grupo, creando una nueva matriz (Telefood, S.à.r.l.) con sede en Luxemburgo que participaría a Telepizza.

A mayores, se crearía otra sociedad (Fodco Invest, S.à.r.l.) también domiciliada en Luxemburgo y controlada por Telefood, desde la cual Permira (domiciliada en el Reino Unido) canalizaría sus inversiones en Telepizza.

35.- La operación de entrada de KKR: capitalización de la deuda y vuelta a beneficios

La inyección de capital de KKR supuso una notable mejoría en la situación financiera de Telepizza:

a) REDUCCIÓN DE LA DEUDA

La entrada de los fondos de inversión en Telepizza se realizó mediante una capitalización de la deuda (conversión de la deuda en capital) por importe de 200 millones.

Esto permitió reducir el endeudamiento de la compañía (que pasó de golpe de contabilizar una deuda de 485 millones en 2013 a 285 millones un año después -a mayores de un crédito revolving de 10 millones-), reduciendo la ratio de apalancamiento de 7,3 veces el EBITDA a 3,7.

Se daba así por saneado el balance de Telepizza en una primera etapa.

b) VUELTA A BENEFICIOS

Por otro lado, el empleo de los cuantiosos créditos fiscales acumulados en los siete ejercicios anteriores en los que la empresa había incurrido en pérdidas, permitiría declarar en el año 2014 un beneficio récord por valor de 90 millones de euros.

Sin embargo, en ese ejercicio la empresa apuntó una base imponible negativa de -756.000 euros.

 

36.- La estrategia para relanzar la nueva Telepizza (año 2013): (a) nuevo plan de reestructuración y saneamiento y (b) nuevo plan comercial

Un nuevo plan presupuestario pretendía devolver el equilibrio financiero a la compañía adoptando medidas como:

• Recapitalizar la empresa mediante la entrada los nuevos socios capitalistas (KKR y otros fondos), así como mediante la preparación de una nueva salida a Bolsa de la compañía.
• Saneamiento financiero: reducción del endeudamiento.
• Vuelta a la rentabilidad (conseguir beneficios) y mejora de los márgenes (rentabilidad).
• Optimización de operaciones (en fábricas, logística y en tiendas) y contención de gastos (cierre de líneas deficitarias, mejora de la eficiencia y ahorro de costes).

Y a nivel estratégico y comercial, el nuevo plan de marketing de Telepizza contemplaba acciones como:

• La potenciación del canal de venta on-line (que estaba siendo el de mayor crecimiento en los últimos años).
• La expansión de Telepizza nuevamente por el mercado exterior (ante la contracción de la demanda en el mercado nacional debido a la crisis económica). 
• La creación de un nuevo equipo directivo más dinámico, mediante la contratación de nuevos profesionales en áreas operativas y estratégicas. Juan Pablo Juantegui continuaría siendo el CEO de la compañía.
• El relanzamiento comercial de la marca Telepizza a través de un nuevo plan de marketing que contemplaba grandes cambios en la estrategia y política de producto, precio, promociones y distribuciones.

 

37.- El relanzamiento comercial de Telepizza

En 2014 se toman nuevamente medidas para relanzar la marca Telepizza:

1) NOVEDADES COMO “GANCHO” PARA ATRAER Y RECUPERAR CLIENTES (INNOVACIÓN)

A nivel comercial, la compañía seguiría apostando por la innovación (una de las principales fortalezas de Telepizza) mediante el lanzamiento regular de nuevas y llamativas especialidades de pizza.

Estas novedades serían publicitadas de forma masiva en medios de comunicación para captar nuevamente la atención de los clientes (también entre aquellos que habían dejado de confiar en Telepizza) ejerciendo así de “ganchos” comerciales.

 

De esta forma, se lanzarían al mercado entre otras la Pizzalada (una mezcla de pizza y ensalada), la Telepizza Nacho´s (una pizza con crema de queso y nachos para mojar, y que posteriormente sería reconvertida en Telepizza Vulcano), la Telepizza Burger (rellena de carne, y como forma de competir por aquellos segmentos amantes de las hamburguesas) o la Telepizza Sweet (una pizza dulce elaborada con chocolate).

 

2) RENOVACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE LA CARTA

Se diseña un nuevo menú más sencillo en el que las pizzas vuelvan a ser el eje central: se introducen también inéditas y llamativas variedades de pizzas en la carta y se eliminan los bocadillos, sándwiches, hamburguesas, así como la mayoría de complementos de la época de Telechef.

3) NUEVA POLÍTICA DE PRECIOS (RECUPERACIÓN DE MÁRGENES)

Uno de los principales problemas heredados de la etapa anterior de Telepizza es que la clientela venía acostumbrada “en exceso” a adquirir pizzas de forma inseparable a grandes ofertas (2×1, la segunda unidad al 50%, 3×1…).

Este hecho suponía una gran pérdida de margen para la compañía por cada pizza vendida.

Es por ello que se decide (1) actualizar y simplificar la política de precios: además de incrementar tarifas (por ejemplo, las pizzas medianas pasan de ofrecerse a 10-12 euros al entorno de 20 euros cada una), se decide su simplificación ofreciendo precios únicos para cada uno de los 3 tamaños de pizza comercializados (independientemente de la especialidad), (2) limitando además las ofertas disponibles.

El objetivo prioritario: recuperar rentabilidad del negocio de la venta de pizzas, uno de los grandes hándicaps que presentaba la cuenta de resultados de Telepizza.

4) NUEVA POLÍTICA DE PRODUCTO: APUESTA POR LA CALIDAD

Se presenta una renovación total de las pizzas: mejora en la receta “secreta” de la masa, en la calidad de los ingredientes empleados y, sobre todo, en la cantidad de estos vertida sobre cada pizza (en la etapa anterior las quejas de clientes por el racionamiento de ingredientes habían sido muy numerosas).

Se pone así fin a las medidas de ahorro de costes (“racionamiento”), siendo la calidad la nueva prioridad.

5) NUEVA IMAGEN

Una vez más se decide rediseñar la marca Telepizza, siendo comunicada la nueva imagen a través de campañas publicitarias.

 

6) PLAN DE OPTIMIZACIÓN Y RENOVACIÓN DE LAS TIENDAS

Telepizza acometería un plan de optimización y redefinición de sus tiendas:

Por un lado, se analizaron a fondo los números (rentabilidad) de los restaurantes propios, así como su potencial comercial para la toma de decisiones relativas al cierre de algunos puntos de venta y/o su traslado a mejores ubicaciones.

Se trataba de optimizar la red comercial de Telepizza, una de las más extensas y de mayor capilaridad de toda España.

Por otro lado, todos los restaurantes son sometidos a reforma, experimentando así un cambio notable en su estética, distribución, decoración y equipamiento.

El objetivo: hacerlos más atractivos y competitivos, acordes al nuevo posicionamiento planteado para la marca Telepizza (más calidad).

Desparecen así las tradicionales losetas color “arena” de las paredes y suelos, así como las sillas y mobiliario de plástico, para dar paso a una nueva ambientación mucho más moderna y confortable, la cual presenta colores cálidos (como la madera), una nueva iluminación y un mobiliario mucho más cómodo y estético. 

Todo estos cambios generarían un ambiente mucho más agradable para los clientes.

Las tiendas más grandes introducen a mayores nuevas áreas como parques infantiles de bolas para niños, o facilidades extra como sillas para bebés o cambiadores en los baños. Atraer a las familias y al público infantil a los locales es otra de las prioridades de la nueva Telepizza.

Las cocinas son también rediseñadas y reformadas para su optimización con el objetivo de reducir los tiempos de elaboración y el coste de personal.

A mayores, se abren grandes ventanas con vistas a la zona de elaboración para que la clientela pueda presenciar los métodos de elaboración (política de transparencia).

La limpieza de los locales se convierte en otra de las señas de identidad de la nueva Telepizza.

  

7) APUESTA POR EL CANAL DE VENTA ONLINE

El impulso del canal on-line sería otra de las apuestas de Telepizza en esta etapa.

Se trataba de la vía de venta de mayor crecimiento en los últimos años, motivo por el cual la compañía decide invertir en la renovación de su web y en la creación de una aplicación para móviles mucho más práctica, intuitiva y atractiva que facilitase la venta de pizzas por internet. 

De hecho, si en 2012 las ventas por este canal representaban un 24% del total, cuatro años después (en 2016) estas suponían ya un tercio de los pedidos totales, especialmente mediante el uso del teléfono móvil.

 

8) CRECIMIENTO DE LA RED DE TIENDAS Y EXPANSIÓN INTERNACIONAL: TIENDAS PROPIAS, FRANQUICIAS Y MASTERFRANQUICIAS

El objetivo principal de KKR y del resto de sociedades de capital-riesgo dueñas de Telepizza era el de devolver el esplendor a la compañía (haciéndola crecer e incrementando exponencialmente el valor de su inversión).

A mayores, en el año 2013 y ante un mercado interior con un consumo contraído por la crisis, se decide acelerar una nueva expansión internacional para las tiendas Telepizza mediante aperturas en países de América, del centro y norte de Europa y de África.

Así, tras ejecutar centenares de aperturas, tres años después (en 2016) la compañía alcanzaría las 1.389 tiendas operativas en España, Portugal, Andorra, Polonia, Chile, Colombia, Perú, Ecuador, Suiza y Panamá, volviendo a combinar el régimen de locales propios y franquiciados.

A estos hay que sumarles los establecimientos operados mediante masterfranquicia en Arabia Saudí, Guatemala, El Salvador, Bolivia, Rusia y Angola, logrando presencia en un total de 16 países, y elevando el peso de las ventas procedentes del mercado internacional hasta el 33%.

A mayores, Telepizza firmaría acuerdos para su implantación en Reino Unido, Malta e Irán a finales de la segunda década de los años 2000.

De esta forma, si en el año 2013 Telepizza contaba con un total de 1.230 tiendas en 16 países, tres años después (en 2016) la empresa rozaría los 1.400 puntos de venta en 19 mercados.

Y en 2018 la multinacional española anunciaba la compra de la cadena irlandesa de pizzerías Apache Pizza (marca que decidiría mantener), haciéndose así con 133 establecimientos franquiciados en Irlanda e Irlanda del Norte.

Para ello constituiría una joint-venture controlada por Telepizza pagando 6,7 millones de euros, más otros 4 millones adicionales en función de resultados.

Ese mismo año Telepizza adquiriría los derechos de la franquicia Pizza Blitz en Suiza, compraría la cadena Forty Pizza en la República Checa, además de implantarse de forma directa en Francia y Paraguay, alcanzando un total de 1.607 tiendas (441 propias y 1.166 franquiciadas y masterfranquiciadas) en 23 países.

  

38.- La nueva imagen de Telepizza (restyling del año 2013)

En el año 2013 Telepizza plantea un nuevo relanzamiento de su marca, en este caso alterando nuevamente su imagen visual.

Para realizar este nuevo restyling se convocó a través de internet un concurso de ideas entre los usuarios de la marca.

La imagen finalmente ganadora fue adaptada y retocada a nivel gráfico, introduciendo por primera vez en el logo una hoja verde (de orégano) que hace relación a los ingredientes naturales empleados, y genera contraste visual con el rojo corporativo.

Se decide además recuperar valiosos elementos como el famoso eslogan de “el secreto está en la masa” (que en la etapa anterior había sido sustituido por “momentos redondos”) y la tradicional e icónica figura del “pizzero”.

El objetivo: devolver a la marca las percepciones de “calidad” y “elaboración artesana” perdidas en la época anterior. 

 

39.- La segunda salida a Bolsa de Telepizza en el intento de captar 550 millones (año 2016)  

En 2016 (diez años después de haber abandonado el parqué) el consejo de administración de Telepizza da luz verde para su cotización nuevamente en la Bolsa de Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao. 

Esta decisión formaba parte del plan de capitalización de la empresa puesto en marcha por los fondos de inversión que habían entrado en Telepizza, y que inicialmente ya habían inyectado 200 millones.

Mediante una nueva salida a Bolsa sería posible captar más capital con el que sanear y reforzar los fondos propios de la compañía, además de financiar el plan de renovación de tiendas, el relanzamiento de la marca y su ambiciosa expansión internacional.

En abril de 2016 se produjo así la salida a Bolsa de más del 70% del capital de la compañía pizzera, participación que los responsables de la colocación valoraban en 550 millones de euros (capital que esperaban captar con esta operación). 

La colocación valoraba el 100% de Telepizza en unos 800 millones de euros, prácticamente la misma capitalización que presentaba la empresa cuando fue excluida de Bolsa en 2007 por Permira y Ballvé.

La salida se realizó mediante una OPV (Oferta Pública de Venta) destinada a inversores minoritarios, y una OPS (Oferta Pública de Suscripción) destinada a inversores institucionales. 

La OPS se materializó mediante la venta de acciones ya existentes y la emisión de nuevas acciones (ampliación de capital), parte de ellas destinadas a la capitalización de un préstamo.

Sin embargo, la operación de colocación de acciones no resultó finalmente todo lo exitosa que cabría esperar: las acciones de Telepizza sufrieron un desplome del 19% el día de su debut en Bolsa, pasando de 7,75 euros por acción a 6,25 euros al cierre de la sesión (asumiendo así el “demérito” de ser la peor salida a Bolsa de una empresa en la historia de España). 

A mayores, aprovechando la salida a Bolsa, los propios accionistas de Telepizza  (Ballvé y las sociedades de capital-riesgo Permira, KKR, Cyrus y Oak Hill) vendieron el mismo día de la colocación una gran parte de sus participaciones, pasando así de ostentar un 28% del capital a un 15%.

Esta operación de venta permitió ganar a estos accionistas 430 millones de euros de golpe.

De hecho, algunos analistas vieron en los 7,75 euros/acción establecidos de precio de salida para la OPV como una valoración hinchada intencionadamente por parte de los antiguos accionistas (sociedades de capital-riesgo) con un único objetivo: el de salir lo más alto posible para así vender sus participaciones y maximizar sus ganancias.

Varios analistas afirmaban que el precio de 7 euros por acción de Telepizza ni lo valía, ni lo volvería a valer, como quedaría patente más adelante.

Movimientos accionariales aparte, la salida a Bolsa de Telepizza supuso -aunque menos cantidad de los 550 millones inicialmente fijados- otra gran inyección de capital con la que reforzar la situación financiera de la compañía y financiar su plan de expansión.

40.- Cambio de tendencia a partir de 2016: la vuelta a beneficios y los retos de Telepizza (mayor competencia, cambio de hábitos y tendencias)

2016 parece marcar un cambio de tendencia para Telepizza: en este ejercicio la empresa abandonó al fin las pérdidas, declarando un beneficio neto por valor de 10,7 millones de euros (frente a las pérdidas de -1,1 millones de 2015). 

Este resultado se vio favorecido de nuevo por el crédito fiscal acumulado (procedente de las pérdidas acumuladas de ejercicios anteriores) por valor de 19,6 millones de euros.

La cifra de negocios neta de la compañía ascendió en 2016 a 339,6 millones de euros (un 3,25% más que el ejercicio anterior). 

Las ventas globales de la cadena (que incluyen también las facturaciones de los franquiciados y masterfranquiciados) alcanzaron la cifra de 517 millones de euros (un crecimiento del 5,1% con respecto a 2015). 

Prácticamente dos tercios de estos 517 millones de ventas (335 millones) se correspondieron al negocio en España, el cual creció un 5,3%, al igual que las ventas procedentes del mercado internacional (el otro tercio de la facturación), cuyo crecimiento fue de un 4,9% hasta alcanzar los 181,8 millones. 

Una vez superada la crisis, de nuevo el mercado nacional presenta un comportamiento creciente.

La venta a domicilio representó en 2016 un 59% de la facturación global de la cadena en España, con un incremento del 9,5% respecto al ejercicio anterior.

Por tanto, tras haber superado la crisis económica y volver al crecimiento, y habiendo ejecutado el plan de saneamiento y reestructuración de la deuda de Telepizza (su principal problema del pasado), parece que la empresa española comienza a dar síntomas de recuperación. 

 

Es más, en 2017 Telepizza ha regresado al mercado francés mediante la apertura de su primer establecimiento en Perpiñán, trece años después de su primer intento fallido de penetrar en Francia. 

Por aquel entonces la enseña estuvo presente en el país galo mediante un contrato de masterfranquicia con RM Master, contrato que decidió resolver al no alcanzar los objetivos de rentabilidad fijados.

Sin embargo, en esta ocasión Telepizza ha decidido implantarse en Francia mediante establecimientos propios. A la inauguración de esta primera tienda le seguirán otras en ciudades de mayor tamaño como Montpellier, Tolouse o Burdeos. 

Para la implantación en el mercado vecino, está prevista la adaptación del 20% de la carta a especialidades propias de allí.

 

5ª etapa: 2019 – 2022 

La alianza con Pizza Hut, la OPA de KKR y la creación de Food Delivery Brands

De 1.400 restaurantes en 16 mercados a 2.400 tiendas en 36 países 

41.- La alianza de Telepizza con Pizza Hut: Telepizza duplica su tamaño (año 2018)

A finales de 2018 (y tras haber recibido el visto bueno de Bruselas) el CEO del Grupo Telepizza, Juan Pablo Juántegui, anunciaba un acuerdo con la multinacional estadounidense Yum! International Brands (propietaria de Pizza Hut) para que la compañía española fuese la encargada de explotar también los locales de la marca Pizza Hut en los mercados de España, Portugal, Andorra, Suiza, América Latina (excepto Brasil) y la región del Caribe.

Yum! venía siendo la mayor compañía de restaurantes de pizza del mundo, con cerca de 17.000 restaurantes en 100 países (y propietaria también de otras marcas de fast food como KFC o Taco Bell), mientras que Telepizza operaba un total de 1.600 establecimientos en 20 países en el año 2018.

Mediante esta alianza el Grupo Telepizza se convertiría en el mayor master franquiciado del mundo de la enseña Pizza Hut, pasando de explotar 1.600 puntos de venta a más de 2.500 restaurantes, duplicando su cifra de ventas hasta los 1.100 millones de euros. 

En el acuerdo el Grupo Telepizza se comprometería también a reconvertir los 470 restaurantes Telepizza que la empresa poseía en América Latina en establecimientos Pizza Hut como forma de potenciar esta última marca.

Así Pizza Hut lograría duplicar su presencia en las regiones que cubre el acuerdo entre ambas compañía.

A través de esta alianza:

(a) El Grupo Telepizza se especializaría en el negocio de la gestión de establecimientos de restauración (tanto propios como franquiciados) de distintas enseñas;

(b) mientras que Yum! International Brands se centraría en el negocio de la explotación de la marca Pizza Hut (el cobro de royalties por su uso) en esos mercados geográficos en los que su presencia era mejorable.

En el caso del mercado español, la intención de Grupo Telepizza pasaba por la apertura de entre 300 y 400 restaurantes Pizza Hut en los siguientes 3-4 años.

  

42.- La OPA de KKR y los fondos Torreal, Artá, Altamar y Safra sobre Telepizza (año 2019): Tasty Bidco se hace con el 84% del capital emitiendo bonos por 335 millones

En 2019 el principal accionista de Telepizza, el fondo de inversión KKR -que a través de su sociedad de inversión Tasty Bidco poseía un 26% del capital- anunciaba el lanzamiento de una OPA sobre las acciones cotizadas.

Mediante esta oferta pública de adquisición KKR ofrecía un precio de 6 euros por acción (con una prima del 33,5% con respecto al precio de cierre de 4,5 euros del último ejercicio cerrado -2018-) aspirando a alcanzar un 75% del capital de Telepizza.

Sin embargo, con la oferta lanzada por KKR terminaría haciéndose únicamente con el 56,3% del capital (lejos del objetivo fijado del 75%).

Por este motivo, tras la OPA KKR establecería una orden de compra permanente de acciones al mismo precio de 6 euros por título (medida que legalmente podía mantener durante 6 meses) y a través de la cual terminaría haciéndose con el 83,96% del capital social.

De hecho, KKR había anunciado anticipadamente su intención de excluir a Telepizza de la Bolsa (medida que habría sido aprobada en junta extraordinaria gracias a la mayoría del 56,3% del capital del que era titular).

De esta forma, los inversores minoritarios que no vendieran sus acciones (muchos de ellos fondos de inversión) ya no tendrían posibilidad de colocarlas en el mercado, y el hecho de quedarse como accionistas minoritarios en una empresa privada supuso una motivación extra para muchos de ellos a la hora de aceptar la oferta planteada por KKR. 

Así, KKR junto a los fondos Torreal, Artá, Altamar y Safra participarían la sociedad de inversión Tasty Bidco, la cual se convertiría en el accionista mayoritario de Telepizza a partir de 2019, ostentando cerca de un 84% de su capital. Y a través de Tasty Bidco el fondo estadounidense continuaría siendo el propietario de referencia de la multinacional española, con un 62,8% de su capital.

Sin embargo, para financiar la adquisición de las acciones por un importe de 600 millones (y su exclusión de Bolsa) se acordaría la emisión de bonos por valor de 335 millones (a 7 años y con un cupón del 6,25% anual), incrementando notablemente endeudamiento de Telepizza.

 

43.- El cambio de modelo de negocio: más peso de la franquicia y menos gestión directa de restaurantes

A lo largo de la historia de Telepizza su modelo de negocio se ha ido modificando: en su primera expansión por España en los años 90 el modelo de franquicia representaba en torno al 60% de sus restaurantes (frente al 40% de tiendas propias).

Sin embargo, con el paso de los años la vía de negocio procedente de los franquiciados incrementaría su importancia, alcanzando un peso del 70% a principios de los años 2000 y llegando hasta el 80% en torno a 2020.

De hecho, el CEO de Telepizza manifestaría la intención de la compañía de potenciar la vía de negocio de las franquicias en los siguientes años.

Así, la compañía alcanzaría en España una red de más de 600 franquiciados en 2020 (que van desde pequeños empresarios locales hasta grandes grupos de restauración multimarca), muchos de los cuales llevan más de 3 décadas confiando en la marca Telepizza. 

Por tanto, en el modelo de Telepizza iría cediendo peso (a) el tradicional negocio de la gestión directa de restaurantes y venta de pizzas en favor de (b) la explotación de franquicias (que lograr sus ingresos mediante el cobro de royalties y venta de suministros a las tiendas de los franquiciados, principalmente las masas de pizza, sus ingredientes y consumibles).

A mayores, el “delivery” continuaría incrementando su peso en el mix de ventas de la compañía, hasta superar el 52% del total.

Por último, las ventas digitales (efectuadas a través de los canales online) continuarían creciendo hasta alcanzar el 36% en 2021. 

 

44.- Nuevo reparto extraordinario de dividendos a costa de incrementar la deuda de Telepizza en otros 130 millones (año 2019)

En el año 2019, tras haberse producido la exclusión de Bolsa de las acciones de Telepizza, la junta general de accionistas (cuyos socios mayoritarios son las sociedades de capital-riesgo agrupadas en Tasty Bidco) aprobaría el reparto de un dividendo extraordinario por importe de 130 millones de euros.

Esta decisión provocaría otro notable incremento de la deuda de Telepizza, pasando de los 200 millones en 2018 a los 335 millones en 2019.

Sin embargo, la deuda de Telepizza no dejaría de crecer y incluso tendría que ser renegociada y restructurada en varias ocasiones.

En 2020 alcanzaría un nuevo máximo histórico por valor de 547 millones, meses antes del estallido de la pandemia, poniendo a la empresa en una situación verdaderamente delicada.

De nuevo las sociedades de capital-riesgo pretendieron obtener rentabilidad mediante su inversión en Telepizza a costa de endeudar a la compañía.

Al mismo tiempo la estrategia expansionista de Telepizza también alcanzaría su máxima manifestación, llegando a contar con un total de 2.622 tiendas en 39 países al cierre de 2019.

 

45.- El impacto del coronavirus y la creación de “Food Delivery Brands”: 2.400 tiendas en 36 países (año 2020)

La crisis covid afectó también al sector de la restauración a domicilio, cerrando las cuentas de Telepizza en el año 2020 con unas pérdidas de -161,5 millones de euros (frente a los -49,8 millones declarados en el ejercicio anterior).

De hecho, Telepizza se vería obligada a acceder a un crédito ICO por 40 millones de euros a través del banco Santander, y a una inyección adicional de otros 42 millones por parte de sus accionistas.

A mayores, el grupo procedería a la clausura de varios establecimientos y al abandono de algunos mercados internacionales, gestionando un total de 2.416 tiendas de las marcas Telepizza y Pizza Hut en el año 2020, alcanzando un público global de 500 millones de consumidores.

Por otro lado, en ese mismo año el Grupo Telepizza aprobaría en junta general el cambio de su denominación comercial por Food Delivery Brands.

Un nuevo nombre y una nueva imagen para impulsar su reconocimiento a nivel internacional como una empresa multimarca y multipaís, líder del sector de “pizzerías delivery”.

 

46.- Pérdidas, deuda y cambios en la dirección: Jacobo caller sustituye a Juan Pablo Juántegui (año 2021)

En el año 2021, la recién creada Food Delivery Brands (FDB) se encontraba en pleno proceso de recuperación de las consecuencias de la pandemia.

Tras acumular años de grandes pérdidas y presentando de nuevo un elevado endeudamiento (con préstamos bancarios, bonos emitidos, préstamos participativos de sus socios, inyecciones de capital…) la compañía volvía a situarse en una delicada situación financiera.

De hecho, KKR (su principal accionista) mostraría su intención de no seguir invirtiendo en la compañía.

A mayores, ese mismo año se produce el cambio de CEO, siendo sustituido el histórico Juan Pablo Juántegui por Jacobo Caller.

Caller plantearía: 

(a) a nivel financiero una nueva reestructuración de la deuda de FDB junto a medidas de saneamiento,

(b) y a nivel comercial la ampliación de la capilaridad en España mediante la apertura de tiendas en poblaciones más pequeñas (de menos de 15.000 habitantes), así como la exploración de nuevos modelos de negocio para la compañía.

Por ejemplo, se comenzaría a experimentar con "foodtrucks" y "corners" de Telepizza en nuevas ubicaciones. 

Otras innovaciones efectuadas en 2021 a nivel comercial sería el lanzamiento de las "Veguis" de Telepizza, las primeras pizzas veganas, o la Telepizza Sweet elaborada con chocolate.

 

6ª etapa: 2023 

Los bonistas se hacen con el control de Telepizza

2.400 tiendas en 36 países

 

47.- Reducción de capital en -74.000 € (diciembre de 2022)

Ante un escenario de grandes pérdidas acumuladas, en diciembre de 2022 FDB aprobaría en junta extraordinaria una reducción de capital en 73.898,50 euros con cargo a las Reservas de la compañía, mediante la amortización de 295.594 acciones propias de autocartera.

De esta forma, el capital social de la compañía quedaría fijado en 25.106.271,25 euros (divididos en 100,4 millones de títulos de 0,25 euros de valor nominal cada uno).

Esta sería la primera medida encaminada a sanear y recapitalizar el balance de Telepizza. 

A mayores, el principal accionista (KKR) alcanzaría un acuerdo de reestructuración y refinanciación de la compañía a través de la capitalización de la deuda en manos de los tenedores de bonos “senior” (el llamado “fondo AHG”), cuyo importe ascendía a 335 millones de euros, con vencimiento en 2026 y un cupón del 6,25%.

El valor de los bonos senior representaba el 67% de la Deuda total de FDB, que en 2022 tenía un valor en balance de 500 millones de euros.

 

48.- Acuerdo con los bonistas para la recapitalización de su deuda por valor de 180 millones, e inyección de liquidez por otros 60 millones (2022)

Durante el ejercicio 2022, y como consecuencia del alza de los costes (como la electricidad y la gasolina) y la crisis inflacionista (con materias primas básicas disparadas, como el caso de la harina) FDB continuaría incrementando sus números rojos.

A mayores, la enorme deuda de la compañía (que había sido restructurada y renegociada en varias ocasiones) venía provocando un gran ahogo financiero a FDB.

Tras meses de negociación, en marzo de 2023 KKR ejecuta el acuerdo con los bonistas “senior” de FDB (los fondos Oak Hill, Fortress, Blantyre y H.I.G. Capital) para la capitalización de su deuda en acciones por un importe de 180 millones de euros.

De esta forma, la participación de KKR (que hasta ese momento ostentaba un 83,3% del capital a través de Tasty Bidco junto a Artá Capital, Torreal, Altamar y Safra Group) se diluiría hasta un porcentaje inferior al 10%, que además se instrumentalizaría mediante acciones sin derecho a voto (“warrants”).

Tasty Bidco saldría también del consejo de administración como persona jurídica, siendo Jacobo Caller (CEO) el nuevo representante de sus accionistas.

 A mayores, el acuerdo de capitalización de la deuda incluiría el compromiso de los bonistas de inyectar 60 millones de euros para cubrir las necesidades de liquidez de FDB  mientras culminaba todo el proceso, así como la suspensión temporal del pago de intereses (cupones) de los bonos.

Los bonistas de Telepizza se convertirían así temporalmente en los nuevos propietarios de la compañía española, hasta que se encuentre un nuevo comprador para la misma.

Una vez más, la deuda y las pérdidas vuelven a hacer que los acreedores de Telepizza se conviertan en sus accionistas, evitando su caída.

Telepizza (intregrada en la actual Food Delivery Brands) es una de las empresa españolas más referentes e icónicas, con un prometedor futuro. Su evolución dependerá sin duda de su capacidad para adaptarse y competir en un entorno cada vez más cambiante y complejo, así como en la implicación de sus socios y su apuesta por la compañía.

Hastags del caso:

#telepizza #restauracion #fastfood #pizza #pizzadelivery #historiadetelepizza #fooddeliverybrands #pizzahut #pizzamovil #dominospizza #elsecretoestaenlamasa #pizzerias #multinacional #españa #hosteleria #telepi

Anexo: Ejemplos de publicidad Telepizza

Resume el caso

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EMPRESA	PROYECTO EMPRESARIAL	MÁRKETING	ATENCIÓN AL CLIENTE
CANAL EMPRESA	CANAL EMPRENDEDORES	CANAL MK	CANAL MK
DIRECCIÓN DE RRHH RRHH	PRRLL	EMPLEO PÚBLICO	TRABAJO
CANAL RRHH	CANAL PRRLL	CANAL OPOSICIONES	CANAL BÚSQUEDA DE EMPLEO
COMUNICACIÓN	SEGURIDAD SOCIAL	RETRIBUCIONES Y SALARIO	PARTICIPACIÓN Y NEGOCIACIÓN
CANAL COMUNICACIÓN	CANAL SEGURIDAD SOCIAL	CANAL SALARIO	CANAL NEGOCIACIÓN COLECTIVA
GESTIÓN TRIBUTARIA	GESTIÓN FINANCIERA	BOLSA
CANAL TRIBUTACIÓN	CANAL FINANZAS	CANAL BOLSA	CANAL PELÍCULAS
PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO	LOCALIZACIÓN	SIMULACIÓN	CONTABILIDAD Y EMPRESA
CANAL PRODUCCIÓN	CANAL LOCALIZACIÓN	SIMULACIÓN	CANAL CONTABILIDAD

 

CBL10

 

 

 

CBL10